首輪融資4000萬美元 家政服務O2O鼻祖還是倒了
兩年前的感恩節(jié)，美國Homejoy舊金山辦公室里異常安靜。這家被譽為家政服務O2O鼻祖的互聯(lián)網(wǎng)公司正處于事業(yè)快速擴張期，每年只有2天閉門歇業(yè)：感恩節(jié)和圣誕節(jié)。但就是在這個特殊的節(jié)日里，由于網(wǎng)站操作故障，一張訂單卻不期而至。相比在最后時刻取消訂單，Homejoy的創(chuàng)始人之一、首席執(zhí)行官（CEO）安朵拉張并沒有這樣做，而是抓起一把馬桶刷和吸塵器，親自接單上陣。Homejoy早期員工納斯卡以此為例，表達他們的CEO對成功有著強烈的決心。
在此之前，有投資者認為家政服務行業(yè)是塊巨大的蛋糕，分析認為其市場規(guī)模在4000億至8000億美元之間。Homejoy是這個市場的先行者，它使用O2O電子商務模式（將線下的商機與互聯(lián)網(wǎng)結合，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的平臺）展開上門保潔業(yè)務，一開始，吸引了不少目光。在第一輪融資中，Homejoy融到了4000萬美金。
自此，被看好的Homejoy一路走紅，風頭最旺時僅用6個月就將服務成功拓展至全球30多個城市，包括洛杉磯、倫敦、柏林、紐約等。然而今年7月，安朵拉突然宣布，由于融資失敗，公司將停止運營。
這一消息令許多人驚詫。這個有著明星光環(huán)的企業(yè)，為何會突然關門？在公司倒閉后，安朵拉拒絕公開表態(tài)，而十幾位Homejoy前員工和高層的剖析，也許能讓人們了解一些這個公司的榮與衰。美國媒體平臺MEDIUM認為，這家公司的失敗原因并非法律障礙導致融資失敗，而是存在嚴重運營問題導致投資人失去信心。
創(chuàng)業(yè)人物
安朵拉和弟弟亞倫二人在2010年創(chuàng)立Homejoy保潔行業(yè)的。最開始時，他們只在硅谷吸引到一小部分投資。很多第一批員工，都是亞倫在麻省理工學院的朋友。公司后來吸引了一些頂級的高管，比如星巴克的副總裁。
創(chuàng)業(yè)項目
Homejoy公司誕生于美國舊金山，被譽為家政服務O2O鼻祖，采用Uber的調度模式、上門保潔的方式，僅用6個月就將服務成功拓展至全球30多個城市。在成功獲得兩輪融資后，今年7月，創(chuàng)始人宣布融資失敗，將停止運營。
外患
大力度的折扣并沒帶來回頭客
安朵拉在宣布公司停止運營時稱，企業(yè)關門的主要原因是4起圍繞家政工人是全職工還是合同工的訴訟引起的。
和許多公司一樣，Homejoy將其保潔工視作獨立的合同工而非員工。許多訴訟律師不同意這一歸類，認為Homejoy是變相剝奪工人們的加班工資。但這真是它失敗的原因么？盡管安朵拉稱這些法律訴訟是導致企業(yè)融不到資的決定因素，但許多前員工并不這樣認為。
事實上，Homejoy深陷更多迫切的問題：不斷高漲的虧損、客戶留存率低、昂貴的國際擴張成本、收效平平的執(zhí)行能力、技術短板、優(yōu)秀工人不斷流失以及客戶和保潔工直接簽約等。這一切嚇走了本來看好這一行業(yè)的投資人。
Homejoy最大的問題之一是獲取用戶所帶來的成本。2014年年中，成千上萬的人涌上團購網(wǎng)站高朋（Groupon）哄搶Homejoy推出的第一次試用只要19.99美元的服務。然而內部數(shù)據(jù)顯示，公司推出這些大力度的折扣，并沒有讓絕大部分人成為回頭客。
財務分析結果顯示，只有1/4的用戶在第一個月以后仍選擇該公司，而在6個月后僅剩不到10%。第二個加入該公司的全職工程師丹尼爾稱，關鍵問題在于，我們無法依靠客戶掙到足夠錢，我們是在花錢獲取客戶，但沒有留住他們。
成本并非唯一的問題。據(jù)Homejoy此前的西海岸運營經理安通介紹，Homejoy還無法提供可靠的服務。許多第一次試用的顧客要么對保潔工作并不滿意，要么在最后一刻取消訂單。雖然創(chuàng)始人有著提高服務質量的念頭，但其員工并沒有真正實踐這一想法。
每一單家庭保潔都不賺錢，Homejoy實質上是負利潤運營。分析人士表示。
所以，Homejoy一度在尋找削消減成本的方法，并試圖縮減客服團隊。但裁員的結果直接導致客戶等待時間變長，客戶的抱怨開始涌向社交網(wǎng)絡。
內憂
優(yōu)秀的保潔工留存率低
客戶留存率低并不是Homejoy遇到的唯一問題，如何留住高質量的保潔工也令公司一直非常糾結。
開始時，Homejoy支付給保潔工的報酬并沒有其他競爭對手給的高。在其提成之后，Homejoy付給保潔工的時薪是15美元。但大多數(shù)情況下，這并不包括交通費用，這也導致網(wǎng)上出現(xiàn)很多有關保潔工全天候工作卻仍然入不敷出的抱怨。
直到最后一年，Homejoy才開始關注保潔工的工資問題。據(jù)消息人士透露，客戶服務開始試驗新的支付模式，比如對那些工作時間長或者客戶留存較好的保潔工，提高他們的小時工資。
一個值得關注的問題是，當Homejoy招聘新的保潔工時，它并不知道他們的素質如何。Homejoy一直試圖搞清楚哪些保潔工更為優(yōu)秀，從而保持他們的忠誠度。Homejoy在許多城市舉辦了培訓課來給保潔工普及基本知識，但公司卻沒有開發(fā)一套任務流程要求保潔工必須完成。
Homejoy維持質量的慣用方法是，試用保潔工一段時間，如果不行就讓他們離開平臺。這導致兩個常見的問題，要么服務不可靠，比如最后一分鐘取消訂單，要么沒有服務工人。前者是讓客戶服務團隊最頭痛的問題，因為通常只有15%~20%的情況，Homejoy能找到替代的工人。問題的根源是，在很多大城市公司并沒有找到足夠的保潔工。這時，Homejoy的員工就不得不親自上陣。
那些優(yōu)秀的保潔工有時會和滿意的客戶私下達成協(xié)議，因為客戶發(fā)現(xiàn)通過Homejoy很難約到他們。這導致公司的支付成本升高，有些保潔工甚至還吸引了足夠的客戶資源，自己開起了公司。Homejoy面對這種所謂去中介化的挑戰(zhàn)的唯一應對，就是停止和這些搶客戶的保潔工合作。但是，保潔工是否私下達成交易很難搞清楚。直到后來，Homejoy嘗試讓客戶比較容易預定到同樣的保潔工，這個問題才算得到解決。
危險
快速擴張新市場在全球燒錢
把增長比收入看得還重要，這在硅谷的創(chuàng)業(yè)公司中，Homejoy不是唯一一家。硅谷投資者曾發(fā)表無數(shù)博文鼓勵企業(yè)家專注于增長客戶基數(shù)群，而后再思考企業(yè)的可持續(xù)盈利模式。
回頭來看，快速擴張新市場對Homejoy造成了巨大的挑戰(zhàn)，而且將整個公司置于危險之地。在其事業(yè)最高峰，Homejoy將服務拓展至全球30多個城市。每進入一個新的城市，負責公司業(yè)績增長的納斯卡稱，市場營銷團隊都會給出很大優(yōu)惠來吸引首批客戶。
安朵拉和弟弟亞倫二人是在2010年創(chuàng)立的Homejoy保潔行業(yè)的，一路走來頗為不易。最開始時，他們只在硅谷吸引到一小部分投資。很多第一批員工，比如納斯卡和丹尼爾，都是亞倫在麻省理工學院的朋友。公司后來吸引了一些頂級的高管，比如星巴克的副總裁和Zynga公司的首席財務官。
公司的成長起初讓投資者十分興奮，但沒過多久就出現(xiàn)了裂痕。很明顯，有些城市并非Homejoy服務的理想之地。納斯卡稱，比如在一些人口并不密集的城市，佛羅里達州的塔帕灣，很難吸引到足夠客戶。而在其他地區(qū)，來自本地的專業(yè)保潔公司的競爭非常激烈。都在打價格戰(zhàn)，經濟情況并不理想。
特別是，Homejoy激進的國際擴張，加速了它的死亡。
由于太過專注于增長，其他提高用戶留存率和減少開支的項目都被擠到一邊。安通稱，管理層的精力被多個語言和無數(shù)的地區(qū)所攤薄，不能集中在基本的供應鏈和運營上，總之，到處都在虧錢。
另外一位匿名的前員工表示，Homejoy還遇到一個持久的技術問題。多個月以來，創(chuàng)始人都無法解決算法上的一個漏洞，該算法給保潔工持續(xù)安排兩個活卻不考慮中間的交通時間。工程團隊幾個月之后才著手解決。如此一來，精疲力盡的保潔工常常遲到，客戶十分惱怒，而已經精神緊繃的客服團隊不得不提供更多折扣，以安撫客戶情緒。
我們在全球燒錢。安通說道。
國內家政情況如何
美國家政O2O鼻祖Homejoy雖然已經停止運營。但這桶冷水并未澆熄國內家政O2O的投資熱情。今年7月21日，e家潔宣布已完成由天風證券領投的數(shù)億元的C輪融資，成為首個邁過C輪坎的國內家政O2O企業(yè)。不僅如此，大眾點評、美團、京東等包含家政的到家服務平臺也在今年先后上線。
據(jù)不完全統(tǒng)計，目前已有包括e家潔、管家?guī)汀⒁虂砹说仍趦冉?00款社區(qū)O2O應用，其中家政O2O應用比例過半。
這背后是國內家政的巨大市場需求。根據(jù)云家政去年年底發(fā)布的北上廣深四地家政行業(yè)數(shù)據(jù)報告，目前一線城市普遍的家政從業(yè)人員供需缺口均在10萬至20萬人之間，春節(jié)前后一個月更是會遭遇30%至50%的從業(yè)人員缺口。
但有評論認為，如果沒有找到合適的盈利模式，在沒有投資者介入前，這些公司的錢總有燒光的一天。
